Officieel rapport over verloop in de Jeugdzorg - 23-12-2011

Verloop in de Jeugdzorg: cijfers en redenen van vertrek

TNS Consult - 12-12-2011

http://www.jeugdzorggoedwerk.nl/wp-content/uploads/2011/12/Verloop-in-de-jeugdzorg-cijfers-en-redenen-van-vertrek-.pdf

Enkele stukken uit het rapport;

Verloop in de jeugdzorg: cijfers en redenen van vertrek

Definitief rapport

Eline Steenhuisen, Leila de Zwart en Jurgen Visser

Z2320|23-12-2011 2.2 De afstand tussen management en werkvloer is een belangrijke reden van verloop Een belangrijke motivatie om de organisatie te verlaten die uit de gesprekken met ex werknemers naar voren komt, is de afstand tussen het management en de werkvloer. Deze motivatie komt opvallend genoeg helemaal niet voor in de resultaten van het verlooponderzoek onder de werkgevers. Het is echter niet duidelijk waarom werkgevers deze reden niet noemen. In deze paragraaf bespreken we hoe de afstand tussen management en werkvloer volgens ex medewerkers kan leiden tot verloop. ’Het management zat bij ons letterlijk in een ander gebouw en zo voelde het ook.’’ Beleid dat niet goed aansluit op de praktijk kan de werkdruk verhogen Ex werknemers zeggen dat het beleid van hun organisaties met grote regelmaat werd aangepast. Hierdoor moesten zij anders (en soms ook meer) gaan werken. Veranderingen worden naar hun beleving doorgevoerd zonder duidelijke communicatie met en inspraak van werknemers. Uiteindelijk leidde dit bij de ex medewerkers tot onvrede, weerstand en meer werkdruk op de werkvloer.   ‘‘Er loopt een rode streep door de organisatie. Aan de bovenzijde zit het management die zien niet veel maar weten wel wat we moeten doen. Onder de rode streep zitten de werknemers tot aan hun middel in de modder. Het management vertelt hen wat ze moeten doen en verhogen die werkdruk maar.’’    2.2.2 Beleid van het management komt niet altijd overeen met visie ex medewerkers  Een aantal ex werknemers noemde als belangrijkste reden om uit dienst te treden dat zij het oneens waren met het beleid van de organisatie. De laatste jaren wordt er volgens hen steeds meer vanuit een commerciële gedachte beleid gemaakt, dat wordt gestuurd op cijfers in plaats van op hulpverlening. Zo worden er bijvoorbeeld ‘targets’ gesteld, in de vorm van het aantal cases dat een medewerker moet afronden in een periode (caseload). Ex medewerkers hebben moeite met dit beleid.  Daarnaast zeggen ex medewerkers steeds meer rapporten en dossiers te moeten schrijven terwijl zij zelf van mening zijn dat het in de jeugdhulpverlening zou moeten draaien om het daadwerkelijk helpen van cliënten en niet om het behalen van targets en het schrijven van goede rapportages.   ‘‘Ik kreeg een nieuwe leidinggevende, een gedragsdeskundige die heel erg functioneerde vanuit het idee het moet allemaal perfect zijn, als alle verslagen maar goed en perfect zijn dan is het goed. Voor mij is dat gewoon niet zo. Ja, verslagen moeten goed zijn maar niet perfect. We hebben het over hulp aan mensen, als dat sneller kan, dan is dat alleen maar mooi.’’ ‘‘Dat de werkdruk zo hoog is, komt doordat de nadruk lijkt te liggen op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Dit heeft als resultaat dat organisaties zo snel mogelijk cases willen afronden en het probleem doorschuiven naar andere organisaties. Er wordt dan niet meer gekeken of het probleem opgelost wordt maar alleen of de organisatie heeft gedaan wat moest. Dat is het verschuiven van het probleem, daarvoor ben ik niet begonnen met dit werk.’’ 2.2.3 Ex medewerkers hebben behoefte aan meer inspraak en communicatie  Voornamelijk werknemers die langer in de jeugdzorg werkzaam waren, noemden de afstand tussen het management en de werkvloer als belangrijke motivatie om uiteindelijk uit dienst te treden. Zij zien dat de jeugdzorg als sector een richting opgaat waar zij niet achter kunnen staan. Omdat zij het gevoel hebben weinig inspraak te hebben en het management onduidelijk vinden communiceren over nieuw beleid, besluiten deze werknemers uiteindelijk hun werkgever te verlaten.   De impact van de Savanna zaak, een voorbeeld van gebrek aan steun vanuit de werkomgeving   De ‘Savannah’ zaak, waarbij een gezinsvoogd werd aangeklaagd wegens nalatigheid, werd in meerdere gesprekken aangehaald als voorbeeld van gebrek aan steun vanuit de werkgever. Deze zaak heeft veel impact gehad op de ex medewerkers die wij hebben gesproken. Zij voelden zich namelijk niet meer goed beschermd door hun werkgever dat vervolgens angst veroorzaakte bij hen.   ‘‘Ik schrok erg van die Savannah zaak en dacht dat kan mij ook gebeuren. Ik vind het overigens wel terecht dat je wordt aangeklaagd voor je handelen als je daarin iets fout hebt gedaan maar dat is niet goed geregeld. Artsen bijvoorbeeld, die vallen onder het tuchtrecht. Maatschappelijke werkers zweven een beetje daar tussen in, er is geen regeling voor.’’   In de gesprekken vertelden ex werknemers dat hun organisatie (te) weinig aandacht had voor de angst die ontstond en hier vooral op reageerden door fouten zoveel mogelijk te voorkomen. Dit deden zij bijvoorbeeld door nog meer overleg en rapportages in te bouwen dat op zijn beurt leidde tot een (nog) hogere werkdruk.   ‘’Er is sindsdien nog meer bureaucratie, meer checklisten en alle dossiers moeten goed opgebouwd worden. Er zijn ook meer overlegvormen om het inhoudelijk goed af te timmeren voordat je iets mag doen, dat is heel erg gebaseerd vanuit de angst dat er iets mis kan gaan.’’ 2.3.4 Hoge werkdruk zorgt ervoor dat de psychische zwaarte van het werk wel een probleem wordt    Niet alle werkgevers houden vervolgens rekening met het verschil in zwaarte van cases of problematiek geven de ex medewerkers aan. Zo kan het voorkomen dat een werknemer tegelijkertijd tien zware cases onder zijn of haar verantwoordelijkheid krijgt of bijvoorbeeld een groep jongeren met zware problematiek moet begeleiden. Blz 26  Kwalitatief onderzoek onder ex medewerkers In onderstaande tabel is te zien dat de bereidwilligheid van de werkgevers om een bijdrage te leveren aan vervolgonderzoek onder ex medewerkers niet groot was. De meerderheid van de werkgevers (89%) heeft bijvoorbeeld wel de beschikking over de adresgegevens van ex medewerkers maar slechts een derde (29%) is bereid om de vragenlijsten door te sturen aan ex medewerkers. Wat betreft persoonlijke email adressen heeft driekwart (74%) daar geen beschikking over en 26% wel. Het percentage dat aangeeft bereid te zijn om de persoonlijke e-mailadressen in de toekomst bij te gaan houden is 12%. Praktisch gezien bleek kwalitatief onderzoek daarom het meest haalbare onderzoek.  Als wij u een vragenlijst en enveloppen aanleveren, bent u dan bereid om deze door te sturen naar uw ex medewerkers?  29% zegt ja  71% zegt nee Hoe hoog was de respons? De respons van het onderzoek onder de werkgevers lag op 30%. Dit is voldoende om uitspraken te doen over het verloop in de jeugdzorg. In totaal werden 117 organisaties in de jeugdzorg aangeschreven. Uiteindelijk hebben 35 organisaties de vragenlijst ingevuld die gezamenlijk circa 14.000 werknemers representeren terwijl in Nederland ongeveer 30.000 mensen in de jeugdzorg werken