Verloop in de Jeugdzorg: cijfers en redenen van vertrek
TNS Consult - 12-12-2011
http://www.jeugdzorggoedwerk.nl/wp-content/uploads/2011/12/Verloop-in-de-jeugdzorg-cijfers-en-redenen-van-vertrek-.pdf
Enkele stukken uit het rapport;
TNS Consult - 12-12-2011
http://www.jeugdzorggoedwerk.nl/wp-content/uploads/2011/12/Verloop-in-de-jeugdzorg-cijfers-en-redenen-van-vertrek-.pdf
Enkele stukken uit het rapport;
Verloop in de jeugdzorg:
cijfers en redenen van vertrek
|
|
|
2.2 De afstand tussen management en werkvloer is een
belangrijke reden van verloop
Een belangrijke motivatie om
de organisatie te verlaten die uit de gesprekken met ex werknemers naar voren
komt, is de afstand tussen het management en de werkvloer. Deze motivatie
komt opvallend genoeg helemaal niet voor in de resultaten van het
verlooponderzoek onder de werkgevers. Het is echter niet duidelijk waarom
werkgevers deze reden niet noemen. In deze paragraaf bespreken we hoe de afstand
tussen management en werkvloer volgens ex medewerkers kan leiden tot verloop.
’Het management zat bij
ons letterlijk in een ander gebouw en zo voelde het ook.’’
Beleid dat niet goed
aansluit op de praktijk kan de werkdruk verhogen
Ex werknemers zeggen dat het
beleid van hun organisaties met grote regelmaat werd aangepast. Hierdoor
moesten zij anders (en soms ook meer) gaan werken. Veranderingen worden naar
hun beleving doorgevoerd zonder duidelijke communicatie met en inspraak van
werknemers. Uiteindelijk leidde dit bij de ex medewerkers tot onvrede,
weerstand en meer werkdruk op de werkvloer.
‘‘Er loopt een rode streep
door de organisatie. Aan de bovenzijde zit het management die zien niet veel
maar weten wel wat we moeten doen. Onder de rode streep zitten de werknemers
tot aan hun middel in de modder. Het management vertelt hen wat ze moeten
doen en verhogen die werkdruk maar.’’
2.2.2 Beleid van het management komt niet altijd overeen
met visie ex medewerkers
Een aantal ex werknemers
noemde als belangrijkste reden om uit dienst te treden dat zij het oneens
waren met het beleid van de organisatie. De laatste jaren wordt er volgens
hen steeds meer vanuit een commerciële gedachte beleid gemaakt, dat wordt
gestuurd op cijfers in plaats van op hulpverlening. Zo worden er bijvoorbeeld
‘targets’ gesteld, in de vorm van het aantal cases dat een medewerker moet
afronden in een periode (caseload). Ex medewerkers hebben moeite met dit
beleid.
Daarnaast zeggen ex
medewerkers steeds meer rapporten en dossiers te moeten schrijven terwijl zij
zelf van mening zijn dat het in de jeugdhulpverlening zou moeten draaien om
het daadwerkelijk helpen van cliënten en niet om het behalen van targets en
het schrijven van goede rapportages.
‘‘Ik kreeg een nieuwe
leidinggevende, een gedragsdeskundige die heel erg functioneerde vanuit het
idee het moet allemaal perfect zijn, als alle verslagen maar goed en perfect
zijn dan is het goed. Voor mij is dat gewoon niet zo. Ja, verslagen moeten
goed zijn maar niet perfect. We hebben het over hulp aan mensen, als dat
sneller kan, dan is dat alleen maar mooi.’’
‘‘Dat de werkdruk zo hoog
is, komt doordat de nadruk lijkt te liggen op kwantiteit in plaats van kwaliteit.
Dit heeft als resultaat dat organisaties zo snel mogelijk cases willen
afronden en het probleem doorschuiven naar andere organisaties. Er wordt dan
niet meer gekeken of het probleem opgelost wordt maar alleen of de
organisatie heeft gedaan wat moest. Dat is het verschuiven van het probleem,
daarvoor ben ik niet begonnen met dit werk.’’
2.2.3 Ex
medewerkers hebben behoefte aan meer inspraak en communicatie
Voornamelijk werknemers die
langer in de jeugdzorg werkzaam waren, noemden de afstand tussen het
management en de werkvloer als belangrijke motivatie om uiteindelijk uit
dienst te treden. Zij zien dat de jeugdzorg als sector een richting opgaat
waar zij niet achter kunnen staan. Omdat zij het gevoel hebben weinig
inspraak te hebben en het management onduidelijk vinden communiceren over
nieuw beleid, besluiten deze werknemers uiteindelijk hun werkgever te
verlaten.
De ‘Savannah’ zaak, waarbij
een gezinsvoogd werd aangeklaagd wegens nalatigheid, werd in meerdere
gesprekken aangehaald als voorbeeld van gebrek aan steun vanuit de werkgever.
Deze zaak heeft veel impact gehad op de ex medewerkers die wij hebben
gesproken. Zij voelden zich namelijk niet meer goed beschermd door hun
werkgever dat vervolgens angst veroorzaakte bij hen.
‘‘Ik schrok erg van die
Savannah zaak en dacht dat kan mij ook gebeuren. Ik vind het overigens wel
terecht dat je wordt aangeklaagd voor je handelen als je daarin iets fout
hebt gedaan maar dat is niet goed geregeld. Artsen bijvoorbeeld, die vallen
onder het tuchtrecht. Maatschappelijke werkers zweven een beetje daar tussen
in, er is geen regeling voor.’’
In de gesprekken vertelden ex
werknemers dat hun organisatie (te) weinig aandacht had voor de angst die
ontstond en hier vooral op reageerden door fouten zoveel mogelijk te
voorkomen. Dit deden zij bijvoorbeeld door nog meer overleg en rapportages in
te bouwen dat op zijn beurt leidde tot een (nog) hogere werkdruk.
‘’Er is sindsdien nog meer
bureaucratie, meer checklisten en alle dossiers moeten goed opgebouwd worden.
Er zijn ook meer overlegvormen om
het inhoudelijk goed af te timmeren voordat je iets mag doen, dat is heel erg
gebaseerd vanuit de angst dat er iets mis kan gaan.’’
2.3.4 Hoge werkdruk zorgt ervoor dat de psychische zwaarte
van het werk wel een probleem wordt
Niet alle werkgevers houden
vervolgens rekening met het verschil in zwaarte van cases of problematiek
geven de ex medewerkers aan. Zo kan het voorkomen dat een werknemer
tegelijkertijd tien zware cases onder zijn of haar verantwoordelijkheid
krijgt of bijvoorbeeld een groep jongeren met zware problematiek moet
begeleiden.
Blz 26
Kwalitatief onderzoek
onder ex medewerkers
In onderstaande tabel is
te zien dat de bereidwilligheid van de werkgevers om een bijdrage te leveren
aan vervolgonderzoek onder ex medewerkers niet groot was. De meerderheid van
de werkgevers (89%) heeft bijvoorbeeld wel de beschikking over de
adresgegevens van ex medewerkers maar slechts een derde (29%) is bereid om de
vragenlijsten door te sturen aan ex medewerkers. Wat betreft persoonlijke email adressen heeft
driekwart (74%) daar geen beschikking over en 26% wel. Het percentage dat
aangeeft bereid te zijn om de persoonlijke e-mailadressen in de toekomst bij
te gaan houden is 12%. Praktisch gezien bleek kwalitatief onderzoek daarom
het meest haalbare onderzoek.
Als wij u een vragenlijst en
enveloppen aanleveren, bent u dan bereid om deze
door te sturen naar uw ex
medewerkers?
29% zegt ja
71% zegt nee
Hoe hoog was de respons?
De respons van het onderzoek
onder de werkgevers lag op 30%. Dit is voldoende om uitspraken te doen over
het verloop in de jeugdzorg. In totaal werden 117 organisaties in de
jeugdzorg aangeschreven. Uiteindelijk hebben 35 organisaties de vragenlijst
ingevuld die gezamenlijk circa 14.000 werknemers representeren terwijl in
Nederland ongeveer 30.000 mensen in de jeugdzorg werken
|
Erg he??!! Ik heb dit definitief rapport ook doorgeworsteld en mijn verbazing steeg per minuut!
BeantwoordenVerwijderenIk zou mij als instelling Jeugdzorg gruwelijk generen dit eindrapport te lezen!
Of is dit een “incidenteel” rapport? Kan dus ook de prullenbak in volgens Jeugdzorg? Ex-werknemers “zien dit verkeerd”?!
WEER een staaltje van wanbeleid en “miscommunicatie”?
"Als wij u een vragenlijst en enveloppen aanleveren, bent u dan bereid om deze
door te sturen naar uw ex medewerkers?"
29% zegt ja
71% zegt nee
Het zijn nog lafaards ook! Naar hun eigen ex-werknemers,naar kinderen en ouders en naar de politiek!
En DIT zijn de mensen die opereren in het belang van onze jeugd??
Nogmaals: Horend doof en ziende blind! Welbewust! Doelbewust!
Het is godgeklaagd!
Medewerkers van bij RvK en BJZ worden bij onmin over , of andere visie op OTS en UHP dan zijn/haar meerdere, meestal onder valse voorwendselen ontslagen.Ook hierover zullen zij niet uit de doeken doen.
BeantwoordenVerwijderen